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Date de publication : septembre 2021
Rédaction : Sébastien Baert
L’une des caractéristiques des équipes hautement performantes est que leurs membres se sentent mutuellement responsables des succès et des échecs obtenus par le collectif. Chaque membre reconnaît et accepte que la contribution de tous soit importante et nécessaire au succès de l’équipe.
Lorsque je débute un diagnostic de la performance d’une équipe, je commence régulièrement par inviter ses membres à répondre à un questionnaire couvrant plusieurs aspects de la vie de l’équipe, telles que leurs convictions communes, les modes privilégiés de résolution des problèmes, les manières d’apprendre…
Parmi les différentes questions posées, certaines d’entre elles visent à connaître plus précisément dans quelle mesure les membres de l’équipe considèrent que leurs résultats sont indépendants du niveau d’implication des autres membres de l’équipe.
Sur la base des réponses à cette seule question, il est souvent possible de conclure si le collectif forme une véritable équipe ou simplement un groupe de personnes qui sont appelées à travailler ensemble.
Alors que les premiers vont aisément reconnaître que leurs succès sont le fruit du travail de l’équipe, les seconds vont rarement voir le lien entre leur performance (individuelle) et la contribution des autres membres du collectif à cette performance.
A la décharge des seconds, comme le soulignent Katzenbach et Smith dans leur ouvrage The Wisdom of Team, les environnements ou cultures établis par les entreprises ne favorisent pas nécessairement l’émergence d’une véritable culture d’équipe malgré les vœux exprimés par leurs dirigeants.
On attribue à l’individualisme forcené la formation de notre pays [États-Unis] et de notre société politique. Ces mêmes valeurs se retrouvent dans nos familles d’entreprises, où tous les systèmes d’avancement et de récompense sont basés sur des évaluations individuelles. Même lorsque les équipes font partie du tableau, c’est rarement au détriment des réalisations individuelles. On nous apprend à jouer franc jeu, mais à « toujours faire attention au numéro un ». Et, la plupart d’entre nous ont pris cela à cœur bien plus profondément que des sentiments tels que » Nous sommes tous dans le même bateau » ou » Si un seul échoue, nous échouons tous. «
Katzenbach & Smith., The Wisdom of Team.
Il ne suffit pas de décréter l’importance du travail en équipe pour que les collaborateurs travaillent réellement ensemble. Il est souvent nécessaire de modifier en profondeur la perception que l’on peut avoir des autres, de leur travail et de ce que l’on peut retirer individuellement et collectivement du fait de simplement collaborer.
Souvent, cette simple modification de perception entraîne une cascade de conséquences toutes plus importantes les unes que les autres.
Tout d’abord, dans la mesure où les membres d’une équipe interagissent en ayant à l’esprit qu’ils le font pour l’équipe, l’entraide n’est pas sélective. Elle est un élément à part entière de l’ADN de l’équipe.
Comme pour une équipe de sport, chaque membre a conscience que la cohésion et l’efficacité de l’équipe dépend fortement du développement et du succès de chacun. Au sein d’une telle équipe, aucun membre ne peut se retrouver à l’écart trop longtemps car chacun comprend que son développement passe par le soutien des autres. Les demandes de collaboration sont fréquentes et, deviennent plus naturelles. Elles sont finalement perçues comme une occasion partagée d’apprendre et, non comme une contrainte.
Ensuite, le haut niveau d’interaction favorise naturellement la convivialité et le sentiment d’appartenance au groupe. La fréquence des échanges et des interactions permet à l’équipe et à ses membres de développer une meilleure connaissance des éléments identitaires (valeurs, forces, axes de développement).
Comme le souligne la théorie d’auto-détermination (SDT en anglais), un haut niveau de convivialité et d’appartenance est un des trois facteurs qui nourrit la motivation intrinsèque des collaborateurs.
Pour faire émerger et maintenir sur la durée un haut niveau de motivation chez les membres d’une équipe, il est nécessaire que l’équipe soit toujours portés par une vision et des objectifs ambitieux, régulièrement revisités.
A défaut de challenge, l’équipe se trouve dépourvu de raison d’être ou d’objet qui, doivent tirer les individus et le collectif vers le haut. Dans ce cas, sans coordination ni leadership, lorsque les collaborateurs cherchent des objectifs à atteindre, ces objectifs peuvent facilement entrer en concurrence ou en opposition les uns avec les autres. L’équipe devient alors une fonction destructrice de valeurs et un espace de frustration. A ce stade, l’équipe et son potentiel de performance n’existe déjà plus.
La vie et le développement d’une équipe sont dépendant de deux facteurs bien distincts. D’une part, les membres de l’équipe doivent reconnaître en l’autre un partenaire de jeu, indispensable à sa propre progression. D’autre part, l’équipe doit avoir à sa tête un leader capable d’alimenter le collectif en challenges suffisamment inspirants pour porter au dépassement de soi au milieu d’un collectif.
C’est à ces deux conditions que les entreprises et leurs collaborateurs pourront tirer tous les bénéfices de l’intelligence collective et du travail en équipe.
Et comme le dit Margaret Mead, ces bénéfices sont immenses.
Never doubt that a small group of committed citizens can change the world. Indeed, that is all that ever has.
Margaret Mead
L’acceptation de l’interdépendance, élément central de la performance d’une équipe - septembre 2021 - article réalisé par Sébastien Baert
Si nous pouvions changer la trajectoire du soleil, nous ne saurions comment nous développer et grandir.
Développer une culture du travail en équipe requiert de s'ouvrir à la notion d'interdépendance.
Un court article relatant mon expérience d'une retraite méditative de 10 jours et de l'importance de cultiver la qualité de l'attention.
